Bei hocheskalativen Konflikten darf Führung unbequem werden
„Ich bin nicht bereit für ein Gespräch.“ „Eine Mediation bringt sowieso nichts.“ „Mit dieser Person setze ich mich nicht mehr an einen Tisch.“
Bei einem normalen Konflikt kann man Gesprächsbereitschaft entwickeln, abwarten, einladen, motivieren.
Bei einem hocheskalativen Konflikt wird es irgendwann schwierig, wenn Führung weiterhin nur fragt: „Wärt ihr bereit, miteinander zu sprechen?“
Denn irgendwann ist die Bearbeitung eines Konflikts keine reine Privatsache mehr. Spätestens dann nicht, wenn Zusammenarbeit blockiert wird, das Team hineingezogen wird, Kommunikation nicht mehr funktioniert oder der Konflikt beginnt, die Organisation zu beschädigen.
Dann verändert sich die Rolle der Führung. Aus der Einladung muss ein Auftrag werden.
Nicht: „Möchtet ihr vielleicht eine Mediation versuchen?“
Sondern: „Ich erwarte von euch, dass ihr an der Wiederherstellung einer professionellen Zusammenarbeit mitwirkt.“
Das ist ein gewaltiger Unterschied.
Die Führung entscheidet damit nicht, wer recht hat. Sie entscheidet auch nicht, dass die beiden sich wieder mögen müssen. Aber sie positioniert sich glasklar für etwas anderes:
Dieser Konflikt darf die Arbeitsfähigkeit der Organisation nicht dauerhaft bestimmen.
Und genau das ist unangenehm. Denn hoch eskalierte Konflikte ziehen Führungskräfte mit enormer Kraft hinein. Beide Seiten erzählen plausible Geschichten. Beide möchten verstanden werden.
Hier braucht Führung Rückgrat. Nicht um neutral im Sinne von unbeteiligt zu bleiben. Sondern um klar positioniert zu bleiben.
- Für Zusammenarbeit.
- Für professionelle Standards.
- Für Grenzen.
- Für die Bearbeitung des Konflikts.
Und ja: Das kann bedeuten, eine externe Mediation oder Konfliktklärung top down einzufordern.
Dabei kann niemand gezwungen werden, Versöhnung zu empfinden oder persönliche Nähe herzustellen. Aber Führung kann sehr wohl Erwartungen an professionelles Verhalten, Teilnahme an vereinbarten Klärungsformaten und die Bereitschaft zur Wiederherstellung einer arbeitsfähigen Zusammenarbeit formulieren. Natürlich innerhalb des jeweiligen arbeitsrechtlichen und organisationalen Rahmens.
Das klingt härter, als es gemeint ist. Denn gerade bei hoher Eskalation kann die Erwartung „Ihr müsst das unter euch klären“ eine enorme Überforderung sein.
Führung übernimmt Verantwortung, wenn sie sagt:
„Nein. Ihr müsst das nicht alleine schaffen. Aber ihr müsst euch daran beteiligen, dass es wieder möglich wird.“
Das braucht Kraft. Weil Widerstand kommen wird. Weil vielleicht Vorwürfe gegen die Führung folgen. Und weil es wesentlich angenehmer wäre, noch ein bisschen abzuwarten.
Aber genau hier zeigt sich Führung. Nicht dann, wenn alle kooperieren. Sondern dann, wenn Kooperation gerade nicht freiwillig entsteht und trotzdem wieder ein verbindlicher professioneller Rahmen hergestellt werden muss.
Hocheskalative Konflikte brauchen nicht weniger Führung. Sie brauchen mehr davon.
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